Existe um momento no meu trabalho que considero o mais importante de todo o processo, e ele acontece depois que o relatório já está pronto. É a devolutiva. É ali, na conversa, que os dados ganham sentido para quem foi avaliado e para a empresa que vai decidir a partir deles.

Digo isso porque ainda vejo muitas organizações conduzirem decisões críticas, como contratar uma liderança, promover alguém ou desenhar um plano de desenvolvimento, apoiadas principalmente em percepção. Uma boa conversa, um histórico de bons resultados, uma impressão positiva. Tudo isso conta. Mas, sozinho, é pouco para decisões desse tamanho.

A pesquisa recente mostra que o problema não se resolve apenas adotando uma avaliação. Em 2025, a revista Management Science publicou um estudo que acompanhou uma empresa internacional de serviços profissionais durante seis anos, antes e depois de ela passar a avaliar formalmente o potencial dos profissionais para decidir promoções. O resultado surpreendeu: os promovidos passaram a ter desempenho pior. A explicação estava na forma de medir. A avaliação dependia principalmente do julgamento dos gestores, e só as avaliações dos mais criteriosos conseguiam prever quem iria bem na nova função. Avaliar potencial ajuda. Avaliar sem método pode piorar a decisão.

Outro estudo, de pesquisadores de Harvard e de outras universidades, divulgado em 2024 pelo National Bureau of Economic Research, chegou a uma conclusão que conversa diretamente com o meu dia a dia. Pessoas que se candidatam por iniciativa própria para liderar tiveram desempenho pior como gestoras do que líderes escolhidos por sorteio, em parte porque superestimavam as próprias habilidades sociais. O mesmo estudo mostrou que um bom gestor tem cerca do dobro do impacto de um bom profissional sobre o resultado da equipe. Leio esse dado assim: quem mais se oferece nem sempre é quem mais pode entregar, e quem não se oferece pode estar sendo ignorado.

É por isso que, na LeWarPro, o Niil Assessment é a base do nosso diagnóstico comportamental. A ferramenta é fundamentada no modelo dos Cinco Grandes Fatores de personalidade, o Big Five, e avalia dimensões como dominância, resiliência, otimismo, controle emocional, extroversão e abertura às experiências. Nossa base já soma mais de 3.700 avaliações.

Dois casos recentes mostram o que isso significa na prática.

O primeiro é sobre precisão. Nas devolutivas de um projeto recente, os profissionais avaliados relataram entre 95% e 98% de identificação com os resultados apresentados. Esse número importa por um motivo simples: quando a pessoa se reconhece no diagnóstico, ela deixa de se defender dele e passa a usá-lo. A devolutiva deixa de ser um veredito e se torna um ponto de partida.

O segundo caso é sobre aquilo que o currículo e a entrevista não mostram. Acompanhei um profissional que não havia sido promovido e que acreditava precisar de mais preparo técnico. O Assessment mostrou outra coisa. A capacidade para assumir a função estava lá. O que segurava a sua trajetória eram comportamentos ligados à exposição, ao autoposicionamento e ao receio de ocupar espaço. Mais um curso não resolveria. O plano de desenvolvimento precisava olhar para outro lugar.

Esse caso me lembra de algo que repito com frequência para lideranças e para o RH: nem todo profissional que não foi promovido ainda precisa adquirir mais competência. Às vezes, o trabalho é descobrir o que está impedindo uma competência que já existe de aparecer.

Os ganhos de um diagnóstico bem conduzido aparecem dos dois lados. A empresa decide contratações, promoções e sucessões com evidência, e direciona o investimento em desenvolvimento para o que de fato trava o desempenho. O profissional ganha uma linguagem clara para entender a si mesmo e um caminho concreto de crescimento.

Metodologia não substitui o olhar humano. Ela dá a esse olhar um ponto de partida mais seguro. Em decisões que afetam a trajetória das pessoas e o resultado de uma empresa, segurança não é excesso de zelo. É responsabilidade.

Na sua empresa, as decisões de promoção hoje se apoiam mais no histórico de desempenho ou no diagnóstico de potencial?

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