Seu time está desengajado? Talvez o problema tenha começado na contratação.

No início de maio, o RH Summit 2026 trouxe àsuperfície dois números que, juntos, deveriam provocar mais do que debate,deveriam provocar revisão. O Great Place To Work revelou que 59% das empresasbrasileiras têm dificuldade para preencher vagas. A Gallup, por sua vez,confirmou que apenas 16% dos trabalhadores do país estão genuinamenteengajados.

Lidos separadamente, esses dados parecemproblemas distintos: um é de atração, o outro é de retenção e motivação. Masquando colocados lado a lado, eles contam uma história mais incômoda e maishonesta.

A escassez que ninguém quer nomear

Muito se fala sobre a dificuldade de encontrarprofissionais qualificados. A narrativa dominante aponta para lacunas técnicas,para a aceleração tecnológica que torna habilidades obsoletas em ciclos cadavez mais curtos, para um mercado que exige mais do que a formação tradicionalentrega.

Não estou aqui para contestar essa leitura.Ela tem fundamento. Mas ela também tem um ponto cego enorme: o fato de que boaparte da escassez não está no mercado, está dentro das próprias organizações.

Quando 59% das empresas não conseguempreencher suas vagas, vale perguntar: de que tipo de vaga estamos falando?Quantas dessas posições abertas existem porque alguém pediu demissão? Porquealguém foi desligado após uma contratação equivocada? Porque o ciclo de entradae saída se tornou tão acelerado que a cadeira nunca esquenta?

O turnover no Brasil já representa perdas deR$ 70,7 bilhões por ano, segundo o estudo Engaja S/A, da Flash em parceria coma FGV EAESP. E o desengajamento como um todo custa R$ 77 bilhões anuais àeconomia nacional. Não são números abstratos. São o preço concreto de decisõesde contratação, e de liderança, mal tomadas.

O engajamento não nasce da motivação. Nasce doambiente.

Jim Collins, em Good to Great, escreveualgo que nunca envelhece: "Great vision without great people isirrelevant." E foi ainda mais preciso ao formular o princípio queficou conhecido como "Primeiro Quem, Depois O Quê": antes de definirpara onde a empresa vai, é preciso garantir que as pessoas certas estejam nolugar certo.

Esse princípio soa simples. Na prática, poucasorganizações o aplicam com a seriedade que ele exige, especialmente quando setrata de posições de liderança.

O que os dados do RH Summit revelam, quandolidos com atenção, é que o desengajamento raramente nasce de trabalhadoresdesmotivados. Ele nasce de ambientes mal construídos. E ambientes sãoconstruídos (ou destruídos) por quem lidera.

Segundo o próprio GPTW, profissionais quecompreendem o impacto do seu trabalho são 142% mais produtivos. Organizaçõescom alto nível de confiança apresentam desempenho até 3,5 vezes superior. Avariável decisiva, em ambos os casos, é a liderança: é ela quem cria essacompreensão e essa confiança.

O problema que começa antes do primeiro dia

Existe uma conversa que o mercado ainda evitater com clareza: a liderança mal diagnosticada é uma das maiores fontes dedesengajamento organizacional.

Não estou falando do líder que é cruel ouabusivo, pois esse caso é mais visível e, quando identificado, costuma sertratado. Estou falando do líder tecnicamente competente, experiente nosegmento, com currículo impecável, mas que não foi avaliado no que realmenteimporta para aquela cadeira estratégica: sua capacidade de construir segurançapsicológica, de desenvolver pessoas, de sustentar cultura em momentos depressão.

O Engaja S/A de 2025 revelou um dadoalarmante: a alta liderança foi o grupo que mais perdeu engajamento no últimoano, com queda de sete pontos percentuais. Líderes exaustos, desconectados dopropósito, gerindo com o piloto automático e, como consequência, transmitindoessa exaustão para as equipes que deveriam inspirar.

É um efeito cascata silencioso. E ele começa,muitas vezes, no processo de contratação.

O que estamos medindo e o que estamos ignorando

Quando uma empresa contrata um gestor oudiretor, o que ela avalia com mais rigor? Histórico de resultados. Conhecimentotécnico do setor. Domínio de ferramentas e metodologias. Rede derelacionamentos.

O que raramente entra com o mesmo peso naequação: como essa pessoa reage sob pressão. Como ela lida com quem discorda. Oque ela faz quando o time erra. Se ela tem consistência entre o que diz e o quepratica. Se ela consegue criar um ambiente onde as pessoas se sentem seguraspara falar, errar, crescer.

Essas não são qualidades subjetivas. Sãocompetências mensuráveis e são justamente as competências que determinam se umtime vai ou não engajar.

O que tenho visto ao longo de anos de atuaçãoem desenvolvimento de lideranças é que as organizações ainda investem de formadesproporcional na avaliação técnica e subestimam a avaliação comportamental ecultural. Contratam o profissional que entrega resultado no curto prazo, masque corrói o capital humano no médio e longo.

Transformar esse ciclo é possível, mas exige intenção

A boa notícia é que esse não é um problema semsolução. É um problema de método.

Diagnósticos comportamentais aplicados comrigor antes da contratação. Onboarding de liderança que vai além da integraçãooperacional. Monitoramento de clima e engajamento como indicadores deperformance da liderança, não apenas do time. Processos de feedback estruturadoque criem accountability real.

E, talvez o mais importante: a disposiçãogenuína das organizações para revisar uma decisão de contratação quando ossinais aparecem, antes que o dano se espalhe.

Escassez de talentos e desengajamento sãofenômenos reais. Mas parte significativa da sua causa está dentro de casa, nascadeiras que escolhemos preencher sem o rigor que elas merecem.

Seguimos acreditando que organizações maissaudáveis começam por decisões mais conscientes. E decisões mais conscientescomeçam por fazer as perguntas certas antes de assinar a proposta.